Curso introdutório
Introdução a Cenários Prospectivos
O futuro não pode ser previsto, mas pode ser pensado com método. Este curso apresenta o que são cenários prospectivos, de onde vêm, como são construídos e para que servem na hora de decidir.
Ao final, você será capaz de
- explicar a diferença entre prever o futuro e prospectar futuros;
- definir cenário e reconhecer seus elementos (questão principal, atores, variáveis, filosofia, cena);
- identificar os tipos de sementes de futuro em notícias e dados do presente;
- descrever as oito etapas do modelo-síntese de construção de cenários;
- esboçar um primeiro minicenário com a técnica dos eixos ortogonais.
Como estudar por esse curso
Este é um curso autoinstrucional. O conteúdo está dividido em 7 estações, que devem ser percorridas em ordem, porque cada uma prepara a seguinte. Você pode pausar a qualquer momento e voltar depois pelo menu.
Cada estação tem leitura curta, um momento de Pare e pense (suas respostas ficam guardadas neste navegador) e uma atividade com correção imediata. A estação é marcada como concluída quando você responde a atividade final dela. No Laboratório, você monta seu próprio minicenário e copia a síntese para usar onde quiser.
Escreva uma pergunta sobre o futuro que hoje não tem resposta e que importa para o seu trabalho ou para a sua vida. Você vai voltar a ela no Laboratório.
Estação 01 · 15 min
Por que estudar um futuro que não se pode prever?
A pergunta parece um paradoxo. A resposta está em mudar o que se espera de um estudo de futuro: sai o acerto, entra a preparação.
Nesta estação
- as características do futuro;
- por que as previsões falham;
- previsão × prospectiva;
- a atitude prospectiva de Gaston Berger.
Seis características do futuro
Múltiplo e incerto
Não há um único futuro à espera; há vários possíveis.
Impossível de prever
Nenhum método garante qual deles vai acontecer.
Inusitado
Traz eventos que ninguém considerou.
Alterável pelos atores
Pessoas e instituições mudam o seu curso com suas estratégias.
Influenciado por forças
Tendências demográficas, tecnológicas e econômicas pressionam em certas direções.
Construção da imaginação
Antes de existir, o futuro só existe como ideia, e ideias orientam ações.
Quando a previsão erra
Durante séculos, a humanidade tentou saber o que iria acontecer: oráculos, videntes, feiticeiros e, a partir do Iluminismo, a previsão baseada em dados. A previsão funciona para o ordinário, para o que repete o passado. Ela tropeça justamente no que mais importa.
“Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica.”
Erasmus Wilson, Universidade de Oxford, 1879“A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.”
The New York Times, 1939“Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores.”
Thomas J. Watson, presidente da IBM, 1943“O mais provável, por tudo que o governo tem dito, é que a estratégia de desvalorizações graduais do câmbio seja mantida.”
Exame/The Economist, dez. 1998 (o real foi desvalorizado bruscamente em janeiro de 1999)“Só é possível prever o ordinário, mas não o inusitado.”NASSIM TALEB · A LÓGICA DO CISNE NEGRO
A crise financeira de 2008 é o exemplo clássico: depois dela, muita gente explicou por que era previsível. Antes, quase ninguém a colocou no planejamento.
Previsão × prospectiva
A partir dos anos 1950, com Gaston Berger (que cunhou o termo prospectiva em 1957), Herman Kahn e depois a Shell, surge outra forma de olhar adiante. Em vez de tentar adivinhar o futuro, trabalha-se com futuros.
| Previsão | Prospectiva | |
|---|---|---|
| Visão de futuro | Único, continuação do passado | Múltiplo, incerto, em construção |
| Pergunta | O que vai acontecer? | O que pode acontecer, e o que fazemos em cada caso? |
| Base | Extrapolação de séries históricas | Tendências, rupturas, atores e suas estratégias |
| Lugar das pessoas | Observadoras | Agentes que alteram o curso |
| Produto | Um número, uma data | Histórias de futuros alternativos |
| Uso | Acertar | Preparar-se, decidir melhor, construir o futuro desejado |
“Todos os que pretendem predizer ou prever o futuro são impostores, pois o futuro não está escrito em parte alguma, está por fazer.”MICHEL GODET
Atenção ao vocabulário. Prospectiva (de “perspectiva”, olhar ao longe) é o estudo das evoluções futuras possíveis. Prospecção é o termo da mineração: localizar uma jazida. Em português, os dois aparecem misturados; neste curso, falamos de prospectiva.
A atitude prospectiva
Para Berger, a prospectiva começa como uma atitude, antes de ser um método. Ela pede seis movimentos do olhar:
Olhar longe
Preocupar-se com o longo prazo, além do próximo ciclo orçamentário.
Olhar amplo
Cuidar das interações: nada no sistema muda sozinho.
Olhar fundo
Ir até os fatores e tendências que realmente importam.
Arriscar
Aceitar que visões de longo prazo podem mudar os planos atuais.
Considerar o humano
Pessoas são o grande agente capaz de modificar o futuro.
Antecipar, agir, apropriar
O ciclo que transforma reflexão em ação compartilhada.
Diante de um futuro que se apresenta cada vez mais disruptivo (biotecnologia, inteligência artificial, blockchain, realidade aumentada), há duas posturas possíveis: preparar-se (flexibilidade, monitoramento, contingência) ou criar a ruptura (conhecimento, experimentação, inovação). Os cenários servem às duas.
Lembre de uma decisão sua (ou da sua instituição) que dependia de uma única previsão. O que teria mudado se você tivesse considerado dois ou três futuros diferentes?
Lógica da previsão ou da prospectiva?
Verifique o que ficou
Estação 02 · 15 min
O que é um cenário
Um cenário é uma história sobre o futuro, contada com rigor. Não é a realidade futura; é uma forma de representá-la para pensar e decidir.
Nesta estação
- a definição de cenário e de planejamento por cenários;
- o cone de futuros;
- os tipos de cenário;
- os elementos que compõem um cenário.
Definição
Cenário é o “conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem à situação futura.”MICHEL GODET
Repare nas duas partes: um cenário descreve onde se chega (a situação futura) e como se chega (a trajetória). Uma imagem do futuro sem trajetória é só um desejo; uma trajetória sem imagem de chegada é só uma tendência.
Já o planejamento por cenários é o processo em que:
- imaginam-se várias histórias sobre ambientes futuros alternativos, plausíveis, consistentes e possíveis;
- esse exercício gera aprendizado pessoal e organizacional em ambiente de incerteza;
- para melhorar a qualidade da tomada de decisão estratégica;
- e, assim, formular estratégias mais robustas.
Síntese de Chermack e Lynham (2002), Godet (2001), Wilson (2000), Schoemaker (1995), entre outros. O processo desafia a sabedoria convencional da organização, focando a atenção em como o futuro pode ser diferente do presente.
O cone de futuros
A partir do presente, o futuro se abre como um cone de possibilidades. Cada linha é um caminho; a do meio, que repete o passado, é o cenário de tendência. As bordas do cone, onde mora o que foi desconhecido ou desconsiderado, são a origem do inusitado.
Possíveis, realizáveis, desejáveis
Possíveis: tudo o que pode acontecer.
Realizáveis: o que pode acontecer dadas as restrições reais (recursos, tempo, atores).
Desejáveis: o que gostaríamos que acontecesse, que nem sempre é realizável.
O cenário que uma organização assume como meta tende a ficar onde o desejável encontra o realizável.
Tipos de cenário
exploratórios
Descrevem o que pode acontecer
Tendencial (extrapolativo): o futuro se tudo continuar como está.
Alternativos (múltiplos): um conjunto de futuros diferentes e igualmente plausíveis.
normativos
Descrevem o que se quer que aconteça
Desejado: o futuro que se gostaria de ver.
Alvo (ou foco): o futuro desejado e realizável, assumido como compromisso, que orienta a estratégia.
A ordem importa: primeiro se exploram os futuros possíveis, depois se analisa cada um, e só então se define o desejado e o alvo. Quem começa pelo desejo costuma planejar apenas para o futuro que gostaria de ver.
Do que um cenário é feito
Todo estudo de cenários parte de um sistema bem delimitado:
Objeto
Sobre o que é o estudo.
Objetivo
Para que ele vai servir.
Horizonte temporal
Até quando se olha (ex.: 2035).
Lugar
Município, estado, país, mundo.
E cada cenário construído tem seis elementos:
| Elemento | O que é |
|---|---|
| Título | Nome curto e memorável que resume a lógica do cenário. |
| Filosofia (ideia-força) | A ideia central que move aquele futuro, em uma ou duas frases. |
| Atores | Pessoas e instituições capazes de mudar o curso dos acontecimentos. |
| Variáveis | Os aspectos do sistema que se movem (ex.: emprego, tecnologia, financiamento). |
| Cena | A fotografia da situação no fim do horizonte temporal. |
| Trajetória | O encadeamento de acontecimentos que leva do presente à cena. |
Volte à pergunta que você escreveu no começo. Qual seria o objeto, o horizonte temporal e o lugar desse estudo?
Verifique o que ficou
Estação 03 · 20 min
Sementes de futuro
O futuro não acontece de repente. Ele deixa sinais no passado e no presente. Aprender a reconhecê-los é a habilidade central de quem constrói cenários.
Nesta estação
- o conceito de semente de futuro;
- os oito tipos de semente e quem os definiu;
- como identificá-las.
Sementes de futuro são fatos ou sinais existentes no passado e no presente que sinalizam possibilidades de futuro (Marcial, 2005). Elas são a matéria-prima dos cenários: distingui-las bem é o que permite enxergar o que outras pessoas ainda não estão vendo.
“No campo da observação, a oportunidade só favorece a mente preparada.”LOUIS PASTEUR
Os tipos de semente
Organize mentalmente os tipos pelo grau de certeza: das sementes mais previsíveis às mais surpreendentes.
Mais certas
Godet
Fato ou elemento predeterminado
Evento já conhecido e certo, com data marcada, cuja solução ainda não se efetivou. O resultado pode mudar o curso dos acontecimentos, mas a data não muda.
Ex.: uma eleição com data fixada no calendário; a renegociação prevista de um tratado.
Godet
Tendência de peso
Movimento com direção suficientemente consolidada e visível para se admitir que continuará no período estudado.
Ex.: envelhecimento da população; aceleração do progresso científico e tecnológico.
Megatendência
Uma força já existente hoje, que estará em atuação no futuro e que agrega várias tendências menores. É capaz de gerar grandes transformações nas pessoas, nos países e nas organizações. Ex.: digitalização, urbanização, mudança climática.
Incertas
Godet
Fato portador de futuro
Sinal ínfimo por sua dimensão presente, mas imenso por suas consequências e potencialidades. Costuma passar despercebido.
Ex.: um pequeno grupo de escolas testando avaliação feita com inteligência artificial.
Schwartz
Incerteza crítica
Variável muito importante para a questão principal cujo comportamento futuro não se conhece. É ela que comanda a lógica dos cenários.
Ex.: até 2040, a frota de veículos elétricos chegará a 40% do total?
Godet
Estratégia dos atores
Atores são pessoas ou instituições capazes de mudar o curso dos acontecimentos. O cruzamento de suas estratégias sinaliza movimentos futuros.
Ex.: uma grande empresa anuncia investimento bilionário para formar seus próprios profissionais.
Schwartz
Surpresa inevitável
Força previsível, mas da qual não se sabe o momento de ocorrência; resultados e consequências são desconhecidos.
Ex.: uma nova pandemia; aumento expressivo da expectativa de vida.
Mais surpreendentes
Petersen
Curinga (wild card)
Grande surpresa, difícil de antecipar: baixa probabilidade, grande impacto, materialização rápida.
Ex.: um asteroide atingindo a Terra; bactérias imunes a todos os antibióticos.
Taleb
Cisne negro
Evento percebido como surpresa pelo observador, de grande magnitude, que depois é racionalizado como se pudesse ter sido esperado. Os dados existiam, mas não foram levados em conta.
Ex.: a crise financeira de 2008.
Como identificar as sementes
- Faça antes a análise retrospectiva: entenda a história e a situação atual do tema, com dados, fatos e atores.
- Use o brainstorming, com post-its, em grupo. Regras: dizer o que vem à mente, mesmo que pareça uma ideia louca; nada de autocensura nem de censura aos outros; não debater as ideias durante a geração.
- Agrupe ideias semelhantes, depure e priorize.
- Ao final, justifique cada semente: por que ela é um sinal de futuro para a sua questão?
Para os atores, vale um roteiro de perguntas: quais projetos prioritários o ator desenvolve? Com que finalidade? Que obstáculos enfrenta? Que meios usa? Como se comportou no passado? Há coerência entre o que diz e o que faz?
Classifique cada sinal pelo tipo de semente
Para a sua pergunta sobre o futuro, anote ao menos uma tendência de peso, uma incerteza e um ator relevante.
Verifique o que ficou
Estação 04 · 25 min
Como se constrói um cenário
Existem vários métodos, mas todos percorrem caminhos parecidos. Conhecer o caminho comum é mais útil, no início, do que dominar um método específico.
Nesta estação
- as três escolas de planejamento por cenários;
- as oito etapas do modelo-síntese;
- duas ferramentas em prática: incertezas críticas e eixos ortogonais;
- como escrever uma cena.
Três escolas
lógica intuitiva
Shell / GBN
Nasceu na Shell, com Pierre Wack, nos anos 1970. Ênfase em narrativas e no diálogo estratégico. Ferramenta típica: eixos ortogonais.
francesa
La prospective
Michel Godet. Ênfase na análise estrutural do sistema e no jogo dos atores.
probabilística
RAND / Futures Group
Impactos cruzados e análise de impacto de tendências: estima probabilidades e como um evento afeta outro.
Em comum, as escolas trabalham com múltiplos cenários, dão ênfase aos atores e tratam a construção como processo criativo. No Brasil, também é conhecido o método de Grumbach (anos 1990).
O modelo-síntese em oito etapas
Elaine Marcial (2007) comparou os métodos de Godet, da GBN e de Grumbach e chegou a um modelo-síntese. Clique em cada etapa para ver o que se faz nela.
Ferramenta 1 · Matriz de incertezas críticas
Proposta por Peter Schwartz. Liste as variáveis incertas da sua questão e dê a cada uma duas notas de 1 a 5: grau de incerteza e importância para a questão principal. As que ficam no quadrante superior direito (muito incertas e muito importantes) são as incertezas críticas.
Experimente com o exemplo abaixo, sobre a questão “Como estará o ensino superior presencial no Brasil em 2035?”. Os valores são apenas ilustrativos; mova os controles e veja os pontos mudarem de quadrante.
Importância × incerteza
Ferramenta 2 · Eixos ortogonais
Escolhidas as duas incertezas críticas mais fortes e independentes entre si, cada uma vira um eixo com dois extremos. O cruzamento gera quatro quadrantes, e cada quadrante é a lógica de um cenário. Veja como isso foi feito num caso real.
Caso: cenários para o Bug do Milênio (1999)
Questão: como estará o ambiente na virada para o ano 2000, quando sistemas poderiam falhar ao interpretar a data? Incertezas críticas escolhidas: o funcionamento dos sistemas (energia, telecomunicações, informática) e o grau de informação da população.
Falha nos sistemas
Sistemas adequados
População informada
CotidianoSistemas falham, mas a população informada mantém a calma e a rotina se adapta.
Shangri-láSistemas funcionam e a população está informada. A virada passa sem sobressaltos.
População desinformada
ApocalipseSistemas falham e a população, desinformada, entra em pânico.
NostradamusSistemas funcionam, mas boatos e desinformação geram corrida aos bancos e ao comércio.
Os títulos são do estudo original; as descrições resumem a lógica de cada quadrante.
Outras ferramentas frequentes: análise morfológica (combina sistematicamente os comportamentos possíveis de cada componente), análise estrutural (motricidade × dependência das variáveis), matriz de atores, método Delphi (consulta a especialistas em rodadas) e impactos cruzados. Num curso introdutório, basta saber que existem e para que servem.
Escrevendo a cena
Um bom cenário é uma história de futuro. Regras para escrevê-la:
- Posicione-se no fim do horizonte temporal e descreva aquele momento como se fosse o presente.
- Conte como se chegou até ali, a partir de hoje, com os verbos no passado.
- Siga a filosofia do cenário e parta da incerteza mais motriz.
- Nenhuma variável se movimenta sozinha: há sempre um ator por trás dela.
- As demais sementes são o “recheio”; quem comanda o enredo são as incertezas.
- Mantenha consistência e coerência entre os acontecimentos.
Depois, vêm os testes de consistência: o enredo é possível? As relações de causa e efeito estão corretas? Os atores citados são de fato responsáveis pelos resultados? As rupturas descritas cabem no enredo?
Quais seriam as duas incertezas críticas da sua pergunta? Lembre: devem ser muito importantes, muito incertas e independentes uma da outra.
Verifique o que ficou
Estação 05 · 15 min
Para que servem os cenários
Cenários não terminam no relatório. Eles valem pelo que mudam nas decisões de hoje.
Nesta estação
- os usos dos cenários;
- as atitudes possíveis diante do futuro;
- as opções estratégicas de Porter;
- o monitoramento estratégico, com o caso completo do Bug 2000.
Usos
Definir estratégias
Planejamento estratégico e respostas a questões estratégicas.
Enfrentar a incerteza
Planos de contingência, war games, alerta antecipado (early warning).
Melhorar o processo decisório
Decisões testadas contra vários futuros, e não só contra o mais provável.
Comunicar e aprender
Linguagem comum na organização e aprendizado coletivo.
Quatro atitudes diante do futuro
mais ativaConstruir o futuro
Influenciar a construção do futuro
Reduzir os riscos do futuro incerto
mais passivaNão fazer nada e ficar refém do futuro
A construção do futuro é sempre o melhor caminho.ELAINE MARCIAL
Opções estratégicas
Depois de analisar os cenários, Porter (1992) indica caminhos possíveis:
| Opção | Em uma frase |
|---|---|
| Apostar no mais provável | Preparar-se para o cenário com mais chance de ocorrer. Arriscado se ele não vier. |
| Apostar no melhor | Preparar-se para o cenário mais favorável. Ainda mais arriscado. |
| Buscar robustez | Escolher ações que funcionam razoavelmente bem em todos os cenários. |
| Buscar flexibilidade | Adiar compromissos e manter opções abertas até a incerteza se resolver. |
| Influenciar | Agir para que o cenário mais favorável aconteça. |
| Combinar | Misturar as alternativas anteriores. |
Na prática, para cada cenário se identificam ameaças e oportunidades, os pontos fortes e fracos da organização diante dele, e se definem objetivos estratégicos, parcerias necessárias e planos de contingência.
Monitoramento estratégico
A última etapa é escolher indicadores e sinalizadores: sinais que mostram para qual cenário o mundo está caminhando. Eles permitem corrigir o rumo a tempo e acionar a contingência certa, em vez de ser surpreendido.
O caso completo: Bug 2000
1996Um estudo de futuro alerta para o problema do Bug do Milênio olhando toda a cadeia produtiva, e não só os sistemas internos.
março de 1999O Banco Central edita norma exigindo dos bancos planos de continuidade e contingência. Não basta olhar para dentro: clientes, fornecedores e parceiros entram na análise.
1999Com o método da GBN, constroem-se quatro cenários a partir de duas incertezas críticas: funcionamento dos sistemas e comportamento da população.
Fase 1Planejamento: plano de continuidade, plano de contingência e sistema de monitoramento.
Fase 2Monitoramento e correção de rumo: relatórios aos executivos, pesquisas e ajustes nos planos.
dez. 1999 → jan. 2000Leitura dos cenários no tempo: antes da virada, o risco era o cenário Nostradamus (boatos e pânico); na virada, o risco era o Apocalipse; depois, a meta era voltar ao Cotidiano.
Lição do caso: o valor não estava em acertar qual cenário aconteceria, e sim em ter planos e indicadores prontos para cada um.
Diante da sua pergunta, que atitude você costuma adotar hoje: construir, influenciar, reduzir riscos ou esperar? Qual gostaria de adotar?
Verifique o que ficou
Estação 06 · 25 min
Laboratório: seu primeiro minicenário
Agora é praticar. Preencha os campos na ordem do modelo-síntese, em versão reduzida. Ao final, gere a síntese e copie para onde quiser.
Estação 07 · 10 min
Avaliação final
Dez questões que percorrem o curso inteiro. Cada resposta traz uma explicação curta. Um bom resultado é 7 acertos ou mais.
Cenários prospectivos: conceitos básicos
Para continuar estudando
Próximos passos naturais após este curso introdutório: aprofundar a análise retrospectiva e a identificação de sementes; praticar a análise estrutural e o jogo dos atores (escola francesa); e ler estudos completos, como Brasil 2035: cenários para o desenvolvimento (Ipea, 2017) e Megatendências Mundiais 2030 (Ipea, 2015).
Referências
Bibliografia
Obras citadas no curso e indicadas no programa original da capacitação.
Base do curso
- MARCIAL, Elaine C. Construção de cenários prospectivos. Material de apoio à capacitação. Brasília: ENAP, 2019.
- MARCIAL, Elaine C.; GRUMBACH, Raul José. Cenários prospectivos: como construir um futuro melhor. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
- MARCIAL, Elaine C. Análise estratégica: estudos de futuro no contexto da inteligência competitiva. Brasília: Thesaurus, 2011.
Conceitos e métodos
- CHERMACK, T. J.; LYNHAM, S. A. Definitions and outcome variables of scenario planning. Human Resource Development Review, v. 1, n. 3, p. 366-383, 2002.
- AMER, M.; DAIM, T. U.; JETTER, A. A review of scenario planning. Futures, v. 46, p. 23-40, 2013.
- GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação à acção. Lisboa: Dom Quixote, 1993.
- GODET, Michel; DURANCE, Philippe. A prospectiva estratégica. Paris: Dunod/UNESCO, 2011.
- SCHWARTZ, Peter. The art of the long view. New York: Doubleday, 1991.
- SCHWARTZ, Peter. Cenários: as surpresas inevitáveis. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
- PETERSEN, John. Out of the blue: how to anticipate big future surprises. New York: Madison Books, 1999.
- TALEB, Nassim. A lógica do cisne negro. Rio de Janeiro: BestSeller, 2008.
- WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, p. 72-89, set./out. 1985.
- PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
Estudos de cenários aplicados
- MARCIAL, E. C.; WOSGRAU, A.; CHERVENSKI, V. Cone de futuro: alternativas concebíveis por ator. Revista Brasileira de Planejamento e Orçamento, 2015.
- MARCIAL, E. C. et al. Brasil 2035: cenários para o desenvolvimento. Brasília: Ipea; Assecor, 2017.
- MARCIAL, E. C. et al. Megatendências mundiais 2030. Brasília: Ipea, 2015.
- FERREIRA, H. J. S.; MARCIAL, E. C. Violência e segurança pública em 2023: cenários exploratórios e planejamento prospectivo. Brasília: Ipea, 2015.